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很多傳統(tǒng)企業(yè)家問我：“潤總（前微軟高管，潤米咨詢董事長劉潤 ），你研究互聯(lián)網(wǎng)，能不能教我，怎么用互聯(lián)網(wǎng)的辦法保護(hù)我們?cè)瓉淼睦妫俊笨墒牵绻阍瓉淼睦媸腔谛畔⒉粚?duì)稱的，逆互聯(lián)網(wǎng)而為的，繼續(xù)保護(hù)那些利益就是扭曲的，是反清復(fù)明。

“什么時(shí)候才能回到原來的那個(gè)時(shí)代？”“那個(gè)時(shí)代回不去了。”

不過轉(zhuǎn)型成功不一定要是原來的軀體活下去，有可能是，你的兒子活下去了……選自大連網(wǎng)站建設(shè)網(wǎng)建科技微信公眾號(hào)：sz-shamofeng

剛離開微軟時(shí)，我也進(jìn)入了一個(gè)小小的創(chuàng)業(yè)階段。很多從大公司離開，開始創(chuàng)業(yè)的人講的句話都是——“我今天要做不一樣的東西，我今天用不一樣的方式管理，堅(jiān)決不能用大公司的方法、官僚的機(jī)構(gòu)來管理我的初創(chuàng)企業(yè)”。

所有創(chuàng)業(yè)公司非常痛恨管理，非常摒棄大企業(yè)的文化。

開始拼命地干，干了一段時(shí)間，走著走著……發(fā)現(xiàn)需要什么，是需要戰(zhàn)略？還是需要管理？還是需要執(zhí)行呢？

01

從企業(yè)成熟三步曲講起

早期的時(shí)候，其實(shí)絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略方向是有問題的，但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)會(huì)覺得，我愿意辭職，我把我整個(gè)生命賭上去，我肯定是對(duì)的。這會(huì)是一個(gè)大的挑戰(zhàn)，但是你很難改變它。這個(gè)階段企業(yè)也不太需要管理。創(chuàng)業(yè)公司兩個(gè)人需要什么管理呢？開始干就對(duì)了。

干了一段時(shí)間之后我們進(jìn)入第二階段，叫做成長階段。方向比較對(duì)的，戰(zhàn)略選擇比較正確的企業(yè)自然被社會(huì)選擇出來，走到第二步，拿到A輪融資或者B輪的融資。它開始意識(shí)到企業(yè)還是需管理的：四百個(gè)人，一千個(gè)人，沒管理真不行。意識(shí)到為什么曾經(jīng)服務(wù)的大家公司會(huì)需要繁復(fù)的流程、復(fù)雜的制度。這個(gè)時(shí)間點(diǎn)它需要考慮如何把戰(zhàn)略流程化，流程工具化了。就是把以前單打獨(dú)斗加上團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意的東西流程化，整合一千個(gè)人用同樣的方法去做。一旦這樣之后你發(fā)現(xiàn)整個(gè)機(jī)構(gòu)的效率就提高了，大家能用同樣的步驟干這個(gè)事了。

接著很多的機(jī)構(gòu)會(huì)選擇請(qǐng)一個(gè)管理的團(tuán)隊(duì)進(jìn)來，或者是的職業(yè)經(jīng)理人，或者是管理咨詢公司幫他梳理整個(gè)流程。這個(gè)時(shí)候企業(yè)進(jìn)入第二個(gè)門坎，如果能夠搭建起來這套基礎(chǔ)的管理架構(gòu)，就可以支撐走到他第三階段，走到真正的發(fā)展成熟期。

02

你成熟了，時(shí)代變了

2012年之前，很多文章里寫一個(gè)企業(yè)老板成功不成功都是說：“這個(gè)企業(yè)的老板打了一整天的高爾夫球一個(gè)電話接不到，這是好老板”；“出去爬了半年的山都沒有人找他，這是好老板”。因?yàn)檫@說明這個(gè)企業(yè)已經(jīng)從早期創(chuàng)業(yè)期經(jīng)過了成長期，走到了成熟期。戰(zhàn)略是穩(wěn)定的，不需要大的變革，管理團(tuán)隊(duì)的流程已經(jīng)支撐這個(gè)機(jī)構(gòu)高效率地持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)下去了。

可是從2013年開始，幾乎很少有老板在外面爬山了，爬山的都回來了。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)環(huán)境變了。意識(shí)到：“不僅僅是管理了，我深知的整個(gè)機(jī)構(gòu)的方式、賴以生存的商業(yè)模式都要發(fā)生變化了”。

我非常不贊同一句話，就是面對(duì)這個(gè)轉(zhuǎn)型的時(shí)期，一些人去研究了一會(huì)兒發(fā)現(xiàn)看不明白，然后說：“不要看明白了，沒有人能夠看明白。重要的事情是干出來，你走的路徑就是你的路徑”。

“千萬不要用你戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋你戰(zhàn)略的懶惰”，我非常贊賞雷軍說的。越是這個(gè)時(shí)代，越需要看清楚這個(gè)世界到底發(fā)生了什么變化，因?yàn)槟愕拿恳粋€(gè)戰(zhàn)略的決策，甚至都會(huì)決定你整個(gè)企業(yè)的未來。

所以怎么辦？

先看今天到底發(fā)生了一些什么樣的變化。你們?cè)覆辉敢鈸肀н@些變化。

03

變哪了？

我這一年接觸了非常多的企業(yè)家，跟他們交流互聯(lián)網(wǎng)化的問題。我發(fā)現(xiàn)我有一個(gè)簡單的總結(jié)：我發(fā)現(xiàn)對(duì)這些企業(yè)來說，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，都是效率的優(yōu)勢(shì)。而一切傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，到后其實(shí)都是組織的問題。

為什么說一切互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)其實(shí)都是效率的優(yōu)勢(shì)呢？

我們過去一段時(shí)間經(jīng)歷了一輪產(chǎn)品為王的時(shí)代。記不記得當(dāng)年福特發(fā)明了黑顏色的車時(shí)？那時(shí)汽車只有黑色。福特說，“你可以選擇任何顏色，只要你選的顏色是黑色”。什么意思呢？意思是你有什么好挑的，這個(gè)車都賣成這個(gè)樣子了，你還選顏色。那是一個(gè)產(chǎn)品為王的時(shí)代。那是一個(gè)供小于求的時(shí)代。

可是這個(gè)好時(shí)代很快就過去了，供給很快就大于了需求。那怎么樣？這么多的品牌，這么多的同類的商品哪一個(gè)真正到了用戶手上？這個(gè)時(shí)候我們進(jìn)入了第二輪，傳遞價(jià)值變得非常重要了，渠道為王就出來了。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代出來后呢？用戶為王。

比如今天我們?cè)谡勥@本書叫做《傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在踢門》。在沒有互聯(lián)網(wǎng)之前，如果我想把這個(gè)書想賣得好，是不是要把它放進(jìn)書店？

大的單體書店是西單圖書大廈，可以擺4萬冊(cè)圖書。我不但要放進(jìn)去，還要爭取正面給大家看；還要放到暢銷書架；如果弄一個(gè)書堆是不是賣得更好？每一樣都是資源，這個(gè)資源是不是稀缺的？不可能把每一本書都放在門口。這個(gè)時(shí)候是不是要跟書店搞好關(guān)系，說服他擱我這本書？書店是不是要選擇？消費(fèi)者所賦予書店權(quán)力做輪的篩選；放進(jìn)書店是第二輪的篩選；放到暢銷書架是做了第三輪篩選；第四輪是放到門口的書堆上。我們賦予西單一個(gè)極大的權(quán)力。

可是今天到了互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，當(dāng)當(dāng)是不是理論上可以陳列無限的書？它的邊際成本接近于零。你在當(dāng)當(dāng)上買一本書，下面會(huì)出現(xiàn)“買過這本書的人同時(shí)也買過什么”。消費(fèi)者根據(jù)自己的購買行為在推薦。點(diǎn)開一本書之后下面有評(píng)分，三顆星或者四顆星，又幫助做了篩選。

所以今天我們面臨的時(shí)代，是用戶主權(quán)的時(shí)代，選擇權(quán)已經(jīng)不在渠道手上了，被完完全全交到了用戶手中。想了解更多的互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)可以關(guān)注我們大連網(wǎng)站建設(shè)微信號(hào)：sz-shamofeng

04

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型意味著什么

我把一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式簡單的分解為兩種可能，一種可能是叫做創(chuàng)造價(jià)值，一種可能叫做傳遞價(jià)值。

今天海爾把一臺(tái)冰箱做出來，這個(gè)公司叫做創(chuàng)造價(jià)值類的企業(yè)，今天蘇寧賣掉一臺(tái)冰箱，就是一個(gè)傳遞價(jià)值類的企業(yè)。（這是簡單的一種分類，但是你跟我說蘇寧也增值了，我也同意。）而創(chuàng)造價(jià)值加上傳遞價(jià)值等于用戶價(jià)值。

今天這兩種企業(yè)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候采取策略完全不一樣。

傳遞價(jià)值的企業(yè)今天面臨互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)非常大，我們認(rèn)為挑戰(zhàn)大于機(jī)遇，這個(gè)時(shí)候采取的方法論跟創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)——機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，是完全不一樣的。

因?yàn)閭鬟f價(jià)值類的企業(yè)生存的基礎(chǔ)建立在信息不對(duì)稱之上。現(xiàn)在信息變得越來越對(duì)稱了，對(duì)于他們來說，轉(zhuǎn)型是挑戰(zhàn)大于機(jī)遇。

對(duì)于創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)就不一樣了。創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)原來是受制于信息不對(duì)稱的。

比如說，每一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值類的企業(yè)都希望做一個(gè)消費(fèi)者真正希望的產(chǎn)品，但是有的時(shí)候并不知道用戶喜歡什么。信息不對(duì)稱對(duì)于它來說不是一件好事。今天互聯(lián)網(wǎng)上信息變得越來越對(duì)稱、越來越暢通、距離越來越短之后，那些真正可以做好產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)終于可以直接把自己的產(chǎn)品送到消費(fèi)者的手上了。

05

互聯(lián)網(wǎng)化有兩個(gè)截然不同的方向

一個(gè)方向叫做互聯(lián)網(wǎng)“＋”，就是對(duì)那些創(chuàng)造價(jià)值類的企業(yè)的它終于可以更加清楚的知道消費(fèi)者的需求，生產(chǎn)符合消費(fèi)者需要的那些產(chǎn)品出來。而對(duì)于傳遞價(jià)值的企業(yè)叫做互聯(lián)網(wǎng)“－”。我們用更高的技術(shù)手段，更有意思的商業(yè)模式在減掉原來認(rèn)為必要，但是今天可能不再必要的一些環(huán)節(jié)。

很多的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，說我們應(yīng)該怎么辦呢？我們應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢？

對(duì)有一些機(jī)構(gòu)來說，幾乎是沒有辦法在原來的行業(yè)模式下轉(zhuǎn)型成功的，他唯有用新的效率來干掉原來的機(jī)構(gòu)，才可以獲得新生。而有一些企業(yè)可以在原有的基礎(chǔ)上做更好的產(chǎn)品。

用今天兩個(gè)很有意思的概念，微創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新來說。對(duì)于創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)今天要用的策略是微創(chuàng)新，不斷的做更好的產(chǎn)品，而對(duì)傳遞價(jià)值的企業(yè)我們覺得要用顛覆式創(chuàng)新，因?yàn)樗瓉淼臇|西根本在今天就不行了。

今天很多傳統(tǒng)企業(yè)家問我“潤總你研究互聯(lián)網(wǎng)，能不能教我，怎么用互聯(lián)網(wǎng)的辦法保護(hù)我們?cè)瓉淼睦妫俊泵恳粋€(gè)企業(yè)家都是希望用新的辦法保護(hù)原來的事情，可是如果原來的事情基于信息不對(duì)稱的，這一塊不一定能保住。

如果你連這個(gè)都沒有意識(shí)到，我認(rèn)為整個(gè)轉(zhuǎn)型都是扭曲的，都在反清復(fù)明的人。很多傳統(tǒng)企業(yè)其實(shí)想問的是：“什么時(shí)候才能回到原來的那個(gè)時(shí)代？”“那個(gè)時(shí)代回不去了。”